Kepemimpinan dan Manjamen Konflik

TUGAS TERSTRUKTUR Pengantar Manajemen

DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH DR. H. Ahmadi Syukran Nafis, MM

KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN KONFLIK

Oleh :

Kelompok 9

Nama	NIM
Muhammad Sadriyannor	1501150144
Alya Rumida	1501150135
Muhammad Aksar	1501150138

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI ANTASARI

FAKULTAS SYARI’AH DAN EKONOMI ISLAM

JURUSAN EKONOMI SYARIAH

BANJARMASIN

2015/2016

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah swt dengan hati ikhlas dan pikiran yang tulus dan jernih. Karena rahmat, taufik dan hidayah serta inayahNya kami dapat menyusun tugas makalah yang sederhana ini.

Shalawat dan Salam semoga selalu tercurahkan kepada Sang figur ummat pembawa rahmat dialah Nabi besar Muhammad SAW yang sujud kepadanya seluruh Malaikat sedangkan Ia masih terkandung dalam tulang belakang ayahnya yang zahir, yaitu Nabiyullah Adam A.S.

Pembuatan tugas makalah ini disusun dalam rangka memenuhi tugas yang diberikan oleh DR. H. Ahmadi Syukran Nafis, MM selaku dosen mata kuliah Pengantar Manajemen sebagai bahan dalam mempelajari apa itu “Kepemimpinan dan Manajemen Konflik”.

Kami menyadari bahwa tugas ini masih banyak memiliki kekurangan dan kesalahan dari segi isi, bahasa, analisis dan lain sebagainya. Hal ini karena keterbatasan pengetahuan khazanah dan kemampuan yang kami miliki. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi kesempurnaan tugas ini.

	Banjarmasin,   Desemeber 2015
	Tim Penulis

DAFTAR ISI

Cover

Kata Pengantar........................................................................................ i

Daftar Isi................................................................................................. ii

BAB I...................................................................................................... 1

PENDAHULUAN................................................................................. 1

A.    Latar Belakang............................................................................ 1

B.     Rumusan Masalah....................................................................... 2

C.     Tujuan Penulisan......................................................................... 2

BAB II.................................................................................................... 3

PEMBAHASAN.................................................................................... 3

KEPEMIMPINAN................................................................................. 3

1.      Pengertian Kepemimpinan.......................................................... 3

2.      Pendekatan-Pendekatan Studi Kepemimpinan........................... 3

3.      Perilaku Kepemimpinan.............................................................. 4

4.      Sifat-Sifat Kepemimpinan........................................................... 4

5.      Pola Kepemimpinan Kontemporer.............................................. 5

MANAJEMEN KONFLIK.................................................................... 8

A.    Definisi Manajemen Konflik....................................................... 8

B.     Aspek-Aspek Dalam Manajemen Konflik.................................. 8

C.     Pengelolaan Manajemen Konflik................................................ 9

D.    Metode Penanganan Manajemen Konflik................................... 10

E.     Langkah-Langkah Manajemen Menangani Konflik.................... 13

F.      Aplikasi Manajemen Konflik...................................................... 14

BAB III................................................................................................... 16

PENUTUP............................................................................................. 16

KESIMPULAN...................................................................................... 16 

DAFTAR PUSTAKA  

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

     Kemerdekaan  dan kemajuan Indonesia sehingga mencapai keadaan seperti sekarang ini, tidak bisa dilepaskan dari kemampuan kepemimpinan para bapak bangsanya. Pada saat yang sama, Indonesia sekarang menghadapi  berbagai permasalahan dalam usahanya untuk maju bertumubuh kembang sejajar dengan bangsa lan,  juga tidak dapat dilepaskan dari peran para pemimpinnya. Apakah Indonesia dapat menjadi bamgsa yang besar atau tidak, juga sangat ditentukan oleh keterampilan memimpin dari mereka  yang bekuasa saat inidan di masa depan. Dalam sejarah umat manusia, kita melihat jatuh bangunnya suatu bangsa sangat ditentukanoleh sukses atau kegagalan dari kepemimpinan mereka. Organisasi , mulai rukun tetangga sampai pemerintah pusat, dari sekolah dan organisasi nirlaba, koperasi, usaha kecil sampai usaha multi nasional, juga gagal atau maju seirama dengan kualitas kepemimpianan yang memandu. Meskipun demikian, baru selama beberapa dekade terakhir ini saja orang memahami nilai strategik dari kepemimpinan itu. Sebelumnya, kepemimpinan itu masih dipansang sebagai masalah teknik mempengaruhi orang lain untuk menjalankan tugas dalam berbagai situasi yang berbeda atau sebagai hal yang bersangkutan dengan kehebatan orang tertentu untuk mengatasi berbagai macam krisis[1].

     Anggota berbagai kebutuhan, kepentingan , tingkat dewasaan, karakter , dan kompetensinya yang berbeda-beda membentuk kebinekaan tersebut.

     Perbedaan kepentingan sering kali berkembang menjadi pembenturan kepentingan karena sebab-sebab yang sering kali dapat dihindarkan melalui pemahaman yang tulus dan baik dari kebenikaan yang dihadapi ditempat kerja. Pada waktu orang melihat perbadaan dengan semangat primordial, seringkali isu perbedaan perkembangan menjadi isu politikdan kekuasaan irasional. Pada waktu terjadi personalisasi isu, perbedaan itu berkembang menjadi  isu “suka-tidak suka” yag sukar dikaji secara  objektif dan melahirkan konflik yang berkepanjangan. Personalisasi isu terjadi pada waktu keberadaan suatu isu dikaitkansecara sah atau secara mengada-ada dengan pribadi orang-orang tertentu. Apabila hal ini terjadi, orang lebih suka mencari “kambing hitam” dan saling menyalahkan daripada secara rasional mencari solusi dari isu yang dihadapinya sebagai bagian dari usaha orang lain untuk memperoleh manfaat secara tidak sah dari dirinya. Hal ini biasanya terjadi karena anggota sering kali belum cukup “dewasa” untuk melihat suatu isu melampaui batas-batas kepentingan sendiri. Perbenturan kepentingan seperti ini adalah sumber sebab utama dari konflik yang terjadi.

     Penganganan konflik harus dilakukan secara lugas dan terbuka, artinya konflik tidak boleh dibiarkan berkembang dengan diam-diam, tetapi perlu dijadikan kepedulian dari pihak terkait. Pemecahan suatu konflik membutuhkan keberanian untuk menjadikan konflik itu sebagai suatu isu yang patut dicarikan pemecahannya oleh pihak-pihak terkait dengan terbuka, adil, dan tuntas[2].

B.     Rumusan Masalah

     Berdasarkan latar belakang di atas, maka tim penulis merumuskan permasalahan yang akan ditulis dalam permasalahan ini sebagai berikut:

-          Strategik apa yang harus dipahami dalam kepemimpinan?

-          Bagaimana penyelesian suatu konflik yang baik?

C.    Tujuan penulisan

     Dalam setiap yang dilakukan seseorang, tujuan akhir merupakan pokok yang menjadi target tindakan itu sendiri, begitu pula dalam penulisan, maka ini selayaknya mempunyai tujuan yang jelas, maka tujuan penulisan ini sebagai berikut:

-          Dapat menentukan strategik yang tepat dalam kepemimpinan.

-          Dapat menyelesaikan suatu konflik secara transparan.

BAB II

PEMBAHASAN

KEPEMIMPINAN

1.      PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

     Kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerinal dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya

     Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut:

a.       Kepemimpinan menyangkut orang lain- bawahan atau pengikut. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seorang manajer menjadi tidak relevan.

b.      Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan  yang tidak seimbang diantaranya  para pemimpindan anggota kelompok.

c.       Dapat mempengaruhi bagaimana bawahan  melaksanakan  perintahnya .

     Kepemimpinan adalah bagian penting dari manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepentingan kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.

2.      PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

     Penelitian-penelitian dan teori-teori kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional (“contingency”) dalam studi tentang kepemimpinan.

     Beberapa pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan, sebagai berikut:

a.       Kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (traits) yang tampak.

b.      Kepemimpinan bermaksud mengedentifikasi perilaku-perilaku (behaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpian efektif.

Berdasarkan pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan tersebut dapat

disimpulkan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu yang memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun di mana dia berada.

c.       Kepemimpinan dari pandangan situasional yang menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi,

menunjukkan sifat-sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan efektif. Sifat-sifat tersebut adalah sebagai berikut:

a.       Kememampuan melakukan pengawasan (supervisory ability) dan pengarahan terhadap pekerjaan orang lain

b.      Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan

c.       Ketegasan (decisiveness)

d.      Kepercayaan diri

e.       Inisiatif.

3.      PERILAKU KEPEMIMPINAN

d.      pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan, dan sebagainya.

Ketiga pendekatan tersebut akan dibahas secara kronologik, sebagai berikut:

Sifat-Sifat → Perilaku →situasional -------contingency

4.      SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN

     Seorang peneliti yang bernama Edwin Ghiselli, dalam penelitian ilmiahnya telah     Perilaku-perilaku kepemimpinan yang sesuai dalam situasi, tidak perlu harus cocok dalam situasi lain, serta memusatkan pada aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan.

a.       Fungsi-Fungsi Kepemimpinan

     Agar fungsi-fungsi berjalan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama, yaitu:

a)      Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-realated”) atau pemecahan masalah

b)      Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group-maintenance”) atau sosial

b.      Gaya-Gaya Kepemimpinan

     Dua gaya pemimpin dalam hubungan dengan bawahan, yaitu:

a)      Gaya dengan orientasi tugas (task-oriented)

     Pemimpin berorientasi terhadap tugas untuk mengarahkan dan mengawasi bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas dilaksanakan sesuai yang diinginkannya.

b)      Gaya dengan orientasi karyawan (employee-oriented)

     Gaya pemimpin yang berorientasi dengan karyawan akan lebih memotivasi bawahan dibandingkan mengawasi mereka[3].

5.      POLA KEPEMIMPINAN KON TEMPORER

     Perkembangan pemahaman banyak terjadi kerena perubahan pemahaman yang drastis tentang makna dunia bisnis dan dunia kerja, yaitu sebagai berikut:

a.       Orang lebih banyak memandang kepemimpinan pada peningkatan kualitas interaksi vertikal dan horizontal dianatar anggota suatu komunitas kerja atau usaha

b.      Orang lebih melihat pemimpin sebagai orang pertama diantara setara, yang mampu melayani dan memfasilitasi orang lain dalam berbagai proses kerja dan usaha

c.       Ketulusan dan antusiasme dari pemimpin

d.      Mengajak pengikutnya bekerja dan mengatur dirinya sendiri dengan sebaik-baiknya tanpa supervisi.

Adapun pola kepemimpian kontemporer, adalah sebagai berikut:

A.    Kepemimpinan Traksional

     Pola kepemimpinan traksional dapat menghasilkan kinerja yang baik , tetapi mudah terjebak dalam kondisi yang kontraproduktif.

     Pola kepemimpinan ini harus dicermati dengan seksama keberadaannya dicirikan sebagai berikut:

1)      Laissez faire

     Praktik kepemimpinan Laissez faire ditandai perilaku pemimpin yang kurang peduli dengan apa yang terjadi dengan apa yang terjadi di sekitarnya.

2)      Manajemen-dengan-Eksepsi (Pasif)

     Aktivitas ini menunjukkan peningkatan kualitas pertukaran di antara pemimpin dan pengikutnya.

3)      Manajemen-dengan-Eksepsi (Aktif)

     Pola kepemimpinan yang bersifat aktif ditujukan untuk membagun keinginan anggota perusahaan untuk mencari atau merumuskan secara arif permasalahan yang dihadapi perusahaan dan mengambil tidakan korektif dengan cepat sebelum permasalahan membesar.

4)      Imbalan Kontinjen (contingent)

     Pola kepemimpinan seperti ini mendorong anggota perusahaan untuk bekerja sesuai aturan, bekerja secara berencana , mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan menghasilkan produk atau jasa yang memenuhi standar.

B.     Kepemimpinan Transformasional

     Kepemimpinan tranformasional didefinisikan  sebagai suatu cara untuk memengaruhi orang lain sedemikian sehingga mereka mau dan rela memunculkan kebijakan dan kapabilitas terbaiknya di dalam proses penciptaan nilai.

     Apabila seorang pemimpin transformasional sering dianggap sebagai pemimpin yang menumbuhkan pemimpin yang baru

     Ada beberapa perilaku pemimpin transformasional adalah sebagai berikut:

1)      Konsiderasi pribadi

     Perilaku konderasi pribadi adalah pemimpin tidak saja memikirkan memperkerjakan anggotanya secara bertanggug jawab, tetapi juga peduli dengan harapan , kebutuhan, dan aspirasi pengembangan.

2)      Stimulasi intelektual

     Perilaku stimulasi intelektual dirasakan oleh para anggota perusahaan sebagai suatu dorongan untuk menyikapi segala perbedaan dengan arif, mempertanyakan kembali kondisi perusahaan , dan mencari solusi yang dapa diterima oleh sebanyak mungkin anggota.

3)      Motivasi inspirasional

     Perilaku motivasi inspirasional adalah pemimpin yang dapat menginspirasi dan membangkitkan semangat anggotanya bahwa dia adalah pekerja keras dan cerdas.

4)      Idealisme pengaruh

     Perilaku idealisme adalah pemimpin yang memanfaatkan kelebihan intelektualnya ,gagasannya yang lebih orisinal, dan kemampuannya untuk menunjukkan kepada semua anggota betapa pentingnya kontribusi mereka secara individual maupun kolektif, untuk mewujudkan cita-cita ideal yang telah disepakati bersama.

C.     Kepemimpin Sinergistik

     Kepemimpinan sinergestik didefinisikan sebagai pola kepemimpinan yang mampu membangkitkan semangat anggota untuk memadukan intelek mereka yang bineka menjadi kapabilitas kolektif yang dapat digunakan untuk menghasilkan kinerja bermakna yang dinilai melebihi ekspektasi.

     Beberapa perilaku kepemimpinan sinergistik adalah sebagai berikut

1)      Manajemen konflik

     Seorang pemimpin perlu dengan berani mengahadapi konflik yang timbul diantara sesama anggota. Konflik perlu dihadapi secara terbuka, dibahas di dalam forum publik secara arif, dan dibebaskan dari personalisasi isu yang menjadi sumber konflik.

2)      Membangun solidaritas

     Pemimpin yang berperilaku membangun solidaritas dicirikan oleh kemampuannya untuk mebangun jejaring kerja sama, baik jejaring kerja sama internal maupun kepeloporannya dalam membagun berbagai analisis strategik dengan para mitra bisnis.

3)      Kolaborasi cerdas

     Pemimpin akan mengajak anggotanya untuk melihat permasalahan dengan sudut pandang yang sama, meskipun tidak mengabaikan pandangan yang berbeda.

D.    Kepemimpinan Visioner

     Kepemimpinan visioner adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti pada kerja sama sinergistik diantara sesama anggota perusahaan maupun dengan pihak lain, dengan cara memberi arahan dan makna pada kerja sama tersebut.

     Beberapa fungsi kepemimpinan visioner adalah:

1)      Panutan moral

     Pemimpin visioner perlu menjaga agar perilaku bergairah dari anggota perusahaan dapat benar-benar dimanfaatkan bagi kepentingan perusahaan dan para pemangku kepentingannya.

2)      Pengembangan aspirasi

      Pemimpin akan mengajak anggotanya mengaitkan kerja mereka dengan usaha mewujudkan suatu aspirasi bersama di  masa depan. Dan para anggota juga diajak berorientasi ke masa depan.

3)      Pemaknaan kerja

     Pemimpin akan menghargai setiap kerja yang dijalankan setiap anggota karena dia yakin semua pekerjaan itu diperlukan perusahaan untuk mencapai cita-cita idealnya[4].

MANAJEMEN KONFLIK

A.DEFINISI MANAJEMEN KONFLIK

     Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan interpretasi.

     1.Definisi Manajemen

R Terry

     Manajemen merupakan suatu proseskhas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya.

James F Stoner

Manajemen adalah proses perencanaan,pengorganisasian,danpenggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan rganisasi yang telah ditetapkan.

2.Definisi Konflik

     Ada beberapa pendapat mengenai manajemen konflik diantaranya :

Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif.

Menurut Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses. dan proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa Manajemen Konflik adalah suatu cara atau proses mengambil langkah-langkah oleh para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil yang positif dengan melakukan pendekatan, komunikasi dan evaluasi untuk mendapatkan penyempurnaan untuk mendukung tujuan yang telah ditetapkan.

B.ASPEK-ASPEK DALAM MANAJEMEN KONFLIK

     Dalam Manajemen konflik ada 2 aspek yang bisa muncul yaitu aspek positif dan aspek negatif.

1.Aspek Positif

     Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.

Memberikan saluran baru untuk komunikasi.

Menumbuhkan semangat baru pada staf.

Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.

Menghasilkan distribusi sumber tenagayang lebih meratadalam organisasi.

2.Aspek Negatif

      Apabila konflik mengarah pada hal negatif dan kondisi destruktif baik untuk perorangan maupun kelompok, maka hal ini dapat berdampak :

Penurunan efektivitas kerja;

Adanya penolakan;

Resistensi terhadap perubahan;

Apatis,

Acuh tak acuh,

Bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

Konflik bisa di sebabkna oleh beberapa hal yang mengakibatkan ke dua aspek (posif/negatif) tersebut bisa terjadi, diantaranya :

Batasan pekerjaan yang tidak jelas

Hambatan komunikasi

Tekanan waktu

Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

Pertikaian antar pribadi

Perbedaan status

Harapan yang tidak terwujud

C.PENGELOLAAN KONFLIK

     Sepanjang kehidupan manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik baik itu secara individu maupun organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi, setiap anggota organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik. Agar konflik tidak jadi berlarut-larut maka konflik dapat dicegah atau dikelola dengan :

1.Disiplin
     Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.

2.Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan

     Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.

3.Komunikasi
     Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.

4.Mendengarkan secara aktif

     Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.

Dalam mengelola konflik tidak bisa begitu saja tapi di perlukan teknik atau keahlian untuk mengelola konflik seperti pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :

1.Konflik itu sendiri

2.Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya

3.Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik

4.Pentingnya isu yang menimbulkan konflik

5.Ketersediaan waktu dan tenaga

D.METODE PENANGAN KONFLIK

       Dalam menyelesaikan konflik kita membutuhkan beberapa metode. Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah :

1.Mengurangi konflik;

     Untuk metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.

2.Menyelesaikan konflik.

      Cara dengan metode penyelesaian konflik yang ditempuh adalah sebagai berikut :

a.Dominasi (Penekanan)

     Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu

1)Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik tersebut menghilang “di bawah tanah”;

2)Mereka menimbulkan suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah karena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan muncul.

Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara sebagai berikut

1)Memaksa (Forcing)

     Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah, jangan banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya”, maka semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang dapat menyebabkan timbulnya ekspresi-ekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan (Malicious obedience) Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik terus-menerusa diterapkan.

2)Membujuk (Smoothing)

      Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan (mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang manager memilki lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif. Tetapi andaikata terdapat perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan yang berlaku, maka pihak lain yang kalah akan menentangnya.

3)Menghindari (Avoidence)

      Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang manajer menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk lain adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan mengulur-ulur waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai diperoleh lebih banyak informasi”.

4)Keinginan Mayoritas (Majority Rule)

      Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang “fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara terus-menerus mencapai kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.

b.Penyelesaian secara integratif

      Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan.

     Menurut (Winardi, 1994 : 84- 89) ada tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara integrative yaitu metode :

1)Consensus (concencus);

2)Konfrontasi (Confrontation);

3)Penggunaan tujuan-tujuan superordinat (Superordinate goals)

c.Kompetisi

     Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.

Win-Lose Orientation terdiri dari lima orientasi sebagai berikut:

1)Win-Lose (Menang – Kalah)

Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “. Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan mengorbankan orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
     Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk

a)Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri.

b)Mencoba untuk berada di atas orang lain.

c)Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak baik.

d)Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan perasaan orang lain.

e)Iri dan dengki ketika orang lain berhasil

2)Lose-Win (Kalah – Menang)

     Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.

3)Lose-Lose (Kalah – Kalah)

     Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.

4)Win (Menang)

     Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan. Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri. Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.

5)Win-Win (Menang-Menang)

     Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.

d.Kompromi
     Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih memperkecil kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah. Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling bertentangan atau berkonflik.
     Yang termasuk kompromi diantaranya adalah:

1)Akomodasi
     Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.

2)Sharing
     Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.

e.Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan

     Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak dinyatakan secara terbuka. Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung untuk diam, meskipun mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting bagi suatu organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan dengan baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama terpendam. Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau sumbernya sedini mungkin. Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran komunikasi ke atas ( up ward channel of communication ). Menurut Heidjrachman Ranupandojo ada beberapa cara yang bisa dipakai untuk menemukan konflik atau sumbernya, yaitu :

1)Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance procedure)

      Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan karyawan untuk mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk segera memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi organisasi/perusahaan.

2)Observasi langsung
     Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena itu ketajaman observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu (sumber) konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.

3)Kotak saran (suggestion box)

     Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau lembaga-lembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun para pengadu tidak perlu bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan bisa merahasiakan identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati karena adanya kemungkinan adanya “fitnah” dari kotak saran tersebut.

4)Politik pintu terbuka

     Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi hasilnya sering tidak memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan tidak sungguh-sungguh dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi penghalang terhadap keberhasilan cara semacam ini.

5)Mengangkat konsultan personalia

     Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang psikologi dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan kesulitannya pada konsultan psikologi ini.

6)Mengangkat “ombudsman”

     Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan” kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena kejujuran dan keadilannya.

E.LANGKAH-LANGKAH MANAJEMEN MENANGANI KONFLIK

     Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik diataranya:

1.Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidak puasan.
     Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.

2.Mengumpulkan keterangan/fakta
     Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan denganm hati-hati.

3.Menganalisis dan memutuskan

     Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.

4.Memberikan jawaban

     Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini haruslah dibertahukan kepada anggota organisasi.

5.Tindak lanjut

     Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah diperbuat.

6.Pendisiplinan
     Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar peraturan tersebut memiliki wibawa.
     Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang, sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat, antara lain dengan :

a.diberi peringatan secara lesan

b.diberi peringatan secara tertulis

c.dihilangkan/dikurangi sebagian haknya

d.didenda

e.dirumahkan sementara ( lay-off )

f.diturunkan pangkat/jabatannya

g.diberhentikan dengan hormat

h.diberhentikan tidak dengan hormat

     Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu memperhatikan beberapa pedoman, seperti :

1.Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara pribadi/individual. Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.

2.Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang akan datang.

3.Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung dengan segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada diberikan selang beberapa waktu.

4.Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula. Jangan melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih.

5.Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada waktu bawahan sedang absen.

6.Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar kembali.
Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.

F.APLIKASI MANAJEMEN KONFLIK

     Salah satu contoh organisasi yang dapat mengelola konflik dengan baik adalah UKM Pramuka UGM. Unit kegiatan Mahasiswa yang hampir mencapai usia ke-26 tahun ini ternyata memiliki mekanisme unik dalam merespon konflik yang ada di tubuhnya. Baik konflik internal anggota, anggota-pimpinan, maupun antar pimpinan itu sendiri.
Dalam mengambil beberapa kputusan, acapkali sebuah organisasi kesulitan dalam mengakomodir segenap kepentingan anggota di dalamnya. Tidak terkecuali di tubuh UKM Pramuka UGM sendiri. Ketika pimpinan dipegang oleh sebuah kepengurusan baru, maka ada beberapa prosedur dan mekanisme wajib yang harus dijalankan. Sesuai dengan prinsip dasar dan metode kepramukaan, maka setiap keputusan yang diambil harus melalui jalan musyawarah untuk mufakat.

Di UKM Pramuka UGM dikenal istilah musyawarah kerja yang merupakan forum tertinggi untuk menentukan program kerja apa saja yang akan dijalankan oleh mereka. Namun sebelum masuk forum tersebut, rancangan program kerja harus dibahas pada forum yang lebh kecil di Pimpinan Dewan Racana (Pengurus Operasional) dan di Dewan Racana (Pengelola secara umum yang telah Pandega). Konflik yang kerap muncul adalah konflik interpersonal dankepentingan golongan. Hal ini sangat wajar mengingat Pramuka merupakan organisasi yang berlandaskan prinsip kekeluargaan.

Selain pada rapat-rapat formal, konflik juga sering muncul pada kehidupan sehari-hari di Sanggar Bakti (semacam secretariat di Gelanggang Mahasiswa UGM). Interaksi yang terjadi hari sangat memungkinkan terjadinya konflik antar anggota. Baik yang sifatnya laten maupun terbuka. Konflik-konflik tersebut kerap mewarnai perjalanan dan kehidupan di Sanggar. Sehingga dinamika yang timbul karenanya seringkali menyulitkan sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi pimpinan dalam mengntisipasinya.

Dalam menyikapi konflik yang terjadi di internal anggota, personil yang secara fungsional bertanggung jawab adalah pemangku adat. Peran yang biasanya dipegang oleh anggota yang paling tua di antara pimpinan lainnya ini adalah sebagai seseorang yang memediasi konflik yang terjadi. Namun, selain secara personal, terdapat beberapa badan yang dijadikan alat untuk menyelesaikan konflik jika konflik yang dirasa tidak dapat dilaksanakan oleh pemangku adat secara personal. Badan tersebut adalah pendamping dan Dewan Kehormatan.

Pendamping merupakan seorang kakak (sudah pandega) yang bertugas mendampingi adiknya (calon pandega) untuk menempuh SKU Pand Pendamping, Pemangku Adat, dan Dewan Kehormatan adalah beberapa alat yang digunakan untk melakukan proses komunikasi antar anggota di UKM Pramuka UGM. (GBHKR Jangka Pendek 2006-2007 Gerakan Pramuka Racana Gadjah Mada dan Racana Tri bhuwanatungga dewi).

Sebagai seorang pendamping, ia bertanggung jawab atas perilaku dan watak adik dampingannya itu. Begitu pula dengan konflik yang mungkin muncul dari hubungan tesebut. Dalam hal ini pendamping berfungsi laiknya orang tua yang mengawasi dan memantau perkembangan[5].

BAB III

PENUTUP

A.    KESIMPULAN

     Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen mencakup kepentingan kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.

     Manajemen Konflik adalah suatu cara atauproses mengambil langkah-langkah oleh para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil yang positif dengan melakukan pendekatan, komunikasi dan evaluasi untuk mendapatkan penyempurnaan untuk mendukung tujuan yang telah ditetapkan.

     Dalam pengaplikasiannya konflik bisa terjadi dimana saja baik secara individu maupun kelompok/organisasi pada kehidupan sehari-hari.

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, T. Hani, Manajemen edisi 2.2003. yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA.

Hartono, Frans Mardi, Paradigma Baru Manajemen Indonesia. 2009 Bandung: Mizan Pustaka.

Laswi, Titin, MAKALAH MANEJEMEN KONFLIK, http://googleweblight.com/?lite_url=http%3A%2F%2Ftitin-stie.blogspot.com%2F2014%2F09%2Fmakalah-manajemen-konflik.html%3Fm%3D1&ei=vstmiCfc&lc=id-ID&geid=9&s=1&m=940&ts=1449748495&sig=ALL1Aj5EBItOM6uBTZBOwgLC9i8ALfN7MQ , Diakses pada hari Jum’at, tanggal 11 Desember 2015, jam 09:05 WITA

 

---

[1] Frans Mardi Hartono, Paradigma Baru Manajemen Indonesia,  (Bandung: Mizan Pustaka, 2009) hlm. 486

[2] Ibid., hlm. 523 - 525

[3] T. Hani Handoko, manajemen, edisi kedua,  (Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA, 2003) hlm. 294 - 299

[4] Frans Mardi Hartanto, ibid., hlm. 486-537

[5] Titin Laswi, MAKALAH MANEJEMEN KONFLIK, http://googleweblight.com/?lite_url=http%3A%2F%2Ftitin-stie.blogspot.com%2F2014%2F09%2Fmakalah-manajemen-konflik.html%3Fm%3D1&ei=vstmiCfc&lc=id-ID&geid=9&s=1&m=940&ts=1449748495&sig=ALL1Aj5EBItOM6uBTZBOwgLC9i8ALfN7MQ , Diakses pada hari Jum’at, tanggal 11 Desember 2015, jam 09:05 WITA